Joomla 1.5 Template By Youjoomla.com

(Великобритания)

Когато Ерик Блейкброу пристига в баптистката църква в Кингстън, южен Лондон, през 1986, той открива паство от 25 души, сгушено в църква с капацитет за 600. Това не било най-успешното начало. Началната точка на Калейдоскоп било неговото решение да отвори младежки клуб. През уикендите клубът работел до събота сутрин. Това осигурило контакт с млади хора със здравни проблеми и наркотични зависимости, които не са били адресирани от Националната здравна служба и социалните служби. Той решил да започне лечение като част от клуба. От самото начало, Ерик Блейкброу отива с цел да създаде най-иновативната програма за лечение на наркозависими в страната. Калейдоскоп имал вълнуващ опит. Много пъти е била в противоречие с полицията и бюрократичните здравни служби. Тя демонстира много от качествата за постигане на успех на проекти, свързани със социално предприемачество. Също така подчертава непрекъсващите предизвикателства, с които социалните организации се сблъскват, независимо от това колко успешни са те.

След като създава програма за лечение, Ерик Блейкброу решава, че Калейдоскоп трябва да предостави на младите хора по-структурирана, дългосрочна подкрепа. Той убеждава петима от членовете на църквата да ипотекират домовете си, за да финансират хостел за бездомни младежи. Калейдоскоп има 19 легла с персонал, наброяващ 30 души. Адел Блейкбороу, настоящият директор и дъщерята на Ерик Блейкбороу, започват работа по проекта преди 12 години. Ерик Блейкбороу започва да управлява Калейдоскоп по свой собствен начин. Организацията била егалитарна - всички служители получавали едни и същи заплати. Нямало формална структура на управление; голям брой хора докладвали директно на Ерик. С разрастването на организацията, този неформален подход започнал да създава проблеми. Високо персонализираната система на управление също изглеждала авторитарна. Липсата на формални структури можела да доведе до объркване ролите в организацията. Адел Блейкбороу приложила по-формална управленска структура. Преките ръководители били отговорни за различни аспекти от работата на центъра, като докладвали на Адел, а политиките на Калейдоскоп систематизирани и записвани вместо да се пренасят от уста на уста. Егалитарната система на плащане бива изместена от система, която отразява различията в отговорностите и уменията. Тази преорганизация на управлението била изключително значима за Калейдоскоп, защото  предоставя възможност за нова фаза на растеж. Калейдоскоп демонстрира много силни страни:

• Тя е едновременно и предприемаческа, и иновативна; развива отличителна програма за лечение на наркозависими, която е далеч по-ефективна в сравнение с подобни програми, предоставяни от Националната здравна служба;
• Има изградени силни взаимоотношения със своите клиенти;
• Успешно  управлява преминаването от управление от страна на основателя до втората генерация;

Взаимоотношенията на Калейдоскоп с държавата били усложнени. Калейдоскоп е бил в състояние да бъде иновативен център, защото идентифицирал пропуски в начина, по който официалните органи третират наркотичната зависимост. Въпреки своята зрялост, центърът продължава да среща доста трудности:

• Той все още е  в противоречиви отношения с местното общество;
• Държавното финансиране не е напълно сигурно;
• Разрешава спешни въпроси, свързани с успеха в управлението;
• Както при много други предприемачески социални организации, и тази има сложна законова структура, включваща църква, търговски представител, жилищна асоциация и благотворителна фондация, всяко едно от които изисква различна форма на регулиране;
• Най-важното, Калейдоскоп се сблъсква с въпроса, дали има нужда да преразгледа и обнови своята мисия.